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    改革親歷者訪談 | 《企業觀察報》專訪中國巨石張毓強:混改成功的秘訣在充分信任和授權

    來源:企業觀察報  發布時間:2022-06-12

    黨的十八大以來,習近平總書記針對國有企業改革發展和黨的建設發表了一系列重要講話,作出了一系列重要指示,為深入推進新時代國有企業改革發展提供了強大思想武器和科學行動指南。

    十年來,國企改革取得了新的突破性進展。在此過程中,國有企業通過開展混合所有制改革和產業鏈、供應鏈協同,帶動了上下游各類所有制企業共同發展。

    中國建材集團是混合所有制改革的標桿企業之一。可以說,中國建材集團這些年之所以取得高速發展,混改立下了汗馬功勞。集團不僅是最早探索混改實踐的企業之一,而且旗下已聚集眾多成功實現混改的企業。

    國資委黨委書記、主任郝鵬5月17日到中國建材調研時強調,全面抓好國企改革三年行動圓滿收官,傳承改革基因,鞏固拓展改革成效,進一步激發企業動力活力。

    在中國建材集團,混改是如何發生的?經過多年實踐,已探索出哪些經驗?

    為深入解剖混改的意義和復雜性,《企業觀察報》從參與中國建材集團混改的民企的視角出發,推出系列混改案例系列報道,探討改革成效,探究中國建材集團這家央企激發內在動力活力的秘訣。


    從產能不足200噸的作坊式小廠,到擁有世界近四分之一市場份額的全球最大玻纖制造商,中國巨石股份有限公司(簡稱“中國巨石”)靠的是什么?

    是混改。

    中國巨石是中國建材集團有限公司(簡稱“中國建材”)的核心成員。早在上世紀最后一年,該公司就與中國建材攜手,走上了混改之路。

    目前,大股東中國建材股份有限公司持有中國巨石26.97%股份,振石控股集團有限公司則持有中國巨石15.59%股份。

    中國建材集團黨委書記、董事長周育先說:“混改是中國建材改革發展基因。我們在實踐中摸索出了差異化管控的一系列創新機制和方法。”

    親歷混改23年,振石控股集團有限公司董事局主席,中國巨石黨委書記、總經理張毓強,對混改有更深的感悟。

    保留民族玻纖工業“火種”

    “走上混合所有制的發展道路,是考慮多種因素的結果。”張毓強對《企業觀察報》說。

    中國巨石的前身最早可追溯到浙江桐鄉一家名叫“石門東風布廠”的作坊式集體企業。1972年,張毓強幾經周折,從江西九江玻纖總廠拉回來一臺舊拉絲機,帶領當時已瀕臨倒閉的石門東風布廠開始生產玻璃纖維。

    “一窮二白”是當時這家作坊式小廠的真實寫照。

    上世紀50年代末,玻纖發源地美國就已經開始使用池窯拉絲工藝。而由于西方國家的技術封鎖、設備壟斷,中國玻纖工業的追趕之路尤為艱辛。在一段時間里,中國的玻纖工廠只能利用陳舊而簡陋的設備自行摸索玻纖生產,石門東風布廠的經歷就是一個例證。

    到上世紀80年代初,石門東風布廠使用的仍是落后的陶土坩堝拉絲工藝。

    1984年5月,張毓強被任命為該廠副廠長并全面主持工作。看到工廠的賬本,張毓強真正體會了什么是捉襟見肘:包括桌椅板凳在內,當時工廠總資產僅19.35萬元,現金只有283元。

    身處困境,張毓強毅然帶領工廠全員參與搞創新,持之以恒搞技改,領風氣之先搞企業改革,沖出石門走向全國。在此后近10年時間里,這家小廠不斷“強筋壯骨”。到了1993年,昔日的小作坊變成了桐鄉巨石玻璃纖維股份有限公司,并建成了第一座中國人自己設計的池窯,實現了中國玻纖工業史上零的突破。

    1996年1月9日,《嘉興日報》頭版刊發了《巨石集團連創六個全國第一》一文,報道巨石玻璃纖維有限公司在國內同行中連創生產規模、產品質量、產品品種、出口創匯、企業管理、經濟效益等6個全國第一。

    張毓強沒有想到的是,危機接踵而來。

    上世紀90年代末,世界玻纖市場全面萎靡,中國玻纖市場也奄奄一息。彼時的巨石,需要資金發展以擺脫國外玻纖大佬壟斷核心技術的局面,但彼時恰逢亞洲金融危機席卷全球,又有外資企業對巨石虎視眈眈,意圖收購。

    1997年,巨石面臨內憂外患,資金瓶頸成為巨石發展的掣肘。

    他明白,企業要想發展,必須有雄厚的資金支持。當時巨石面臨兩個選擇:一是被國外玻纖巨頭并購;二是與中國建材合作。他選擇了中國建材。

    1999年,中國建材集團與張毓強的振石集團等4家企業牽手,發起成立中國化學建材股份有限公司(簡稱“中國化建”),并在上交所掛牌上市(后更名為“中國玻纖”,又更名為“中國巨石”)。

    這一步,對于中國巨石乃至中國玻纖工業的發展來說,可謂生死攸關。

    “我希望能夠保留中國玻纖民族工業的‘火種’,并帶領巨石進入更高更大的發展平臺。”張毓強說,巨石能夠與中國建材成功牽手,也是中國建材自身發展的需要。為了實現國企轉型發展,當時還是中國新型建筑材料集團公司(簡稱“中新集團”)的中國建材集團,亟須整合資源打包上市,從外部引入優良資產等社會資本,實現做大做強建筑材料產業的新跨越,與經營業績突出的巨石合作正好符合這一發展方向。

    當時玻璃纖維行業正在蓬勃發展,作為一種性能優異的新興材料,玻璃纖維能夠廣泛應用于建材、交通運輸、電子信息、航空航天及風力發電等高新技術產業,具有廣闊的發展前景。雙方的發展需求加上行業的發展趨勢,這正是巨石與中國建材集團結緣的“催化劑”。

    由此,巨石邁進了借助混改與資本市場快速發展的階段。

    2

    充分互信與高度共識

    真刀真槍地改革不可能一蹴而就。

    中國化建上市之后,作為其第二大股東,張毓強先是出任副總經理,后又出任副董事長兼總經理,并一直任職至今。其間張毓強一直擔任公司黨委書記。

    談起與中國建材混改的最初階段,張毓強坦言:“對于更加側重于深耕市場的民企來說,完美銜接與適應國企的既定規則,一開始并非順風順水,需要不斷消化和協調。”

    中國巨石與中國建材在早期合作中最需要磨合的是民企對國企管理制度“水土不服”。

    上市后,巨石只占合資公司總資產的30%,其營業收入和凈利潤在合資公司合并報表所占比例卻已超過90%,一度還曾超過100%,占股比例和凈利潤比例嚴重失衡。當時,國有股東在經營決策中更傾向于做大資產規模,但民營股東則更多考慮的是投資經營的回報率。國有股東與民營股東在決策方向上存在差異,這是張毓強沒想到的。

    除了經營決策理念上的差異,對于國企相關的運作規定,巨石都要參照執行。比如紅頭文件、層層審批等國企的運行規則,都是巨石此前作為民企所不習慣的。民企與國企在企業文化和經營管理方面存在客觀差異。混改后的巨石適應、調整起來并不容易。

    關鍵是雙方要建立互信和共識。面對前期混改出現的各種問題,中國建材的辦法是給予中國巨石充分的自主權和信任,具體措施是設計良好的公司治理架構。

    目前,中國巨石董事會擁有9名成員,其中4名來自中國建材,2名來自張毓強實際控制的振石集團,另有3名獨立董事均是戰略、財務、管理方面的專家。這種董事會結構意味著任何一方股東都不能獨斷專行,任何重大事項均需在各方充分協調溝通的基礎上進行決策,從而保證公司的重大決策科學合理,共同實現股東利益最大化。

    在具體的經營管理中,大股東中國建材主要負責管大局、把方向、定戰略等宏觀層面,主要關注投資、布局、財務和合規經營等重大事項,不過多干涉管理層日常工作。每一個重大的議題,都會經過多輪討論和醞釀,董事會成員之間提前進行溝通,達成一致意見后,按照公司章程規定提交董事會、股東大會審議,各位董事充分發表意見。

    在中國建材的充分信任、授權與支持下,中國巨石的活力得以充分釋放,較早建立了全面創新管理體系、競聘上崗的人才選拔機制,以及多層次經濟責任制考核體系。

    科技創新方面,中國巨石強調“創新無處不在、創新無時不有、創新人人可及、創新人人有責”。公司牢牢掌握了玻璃配方、產品研發、工藝裝備等核心技術,建立和完善了研發管理、獎勵激勵等制度。

    2020年,張毓強提出了“四百工程”,即百元成本降低、百項成果創新、百名英才培育、百萬大獎激勵。“百元成本降低”,即一噸玻纖紗再降低100元的成本。目前中國巨石的玻纖紗產能已超過240萬噸,成本每噸降低100元將獲得極大的利潤提升。“百名英才培育”及“百萬大獎激勵”,即中國巨石要培育100名高精尖人才,推動公司發展,一個成功的重大研發項目最高可獎勵100萬元。

    “有些新產品開發的項目,可能兩三年都沒有成功,這個過程是非常痛苦的,此時堅持和激勵就顯得尤為重要。”中國巨石產品研發中心主任章建忠說。“四百工程”顯著推動了巨石的管理效率和創新效果。

    中國建材放手讓管理層創新。讓張毓強記憶猶新的是,每當中國巨石陷入困境,中國建材總會在關鍵時刻挺身而出:2005年,中國巨石自主建成了世界上第一條十萬噸池窯生產線,技術水平趕超世界領先水平,現在說起來可以云淡風輕,但當時如果沒有董事會支持是難以想象的。2008年的金融危機給中國巨石帶來了前所未有的挑戰,全球玻纖產品的價格大幅跳水,供過于求,無論是否停產都將面臨重大損失,公司進入了進退兩難的境地。這個時候,中國建材堅定管理層信心,從各方面給予大力支持,依托央企的實力和民企的活力,中國巨石成功渡過了金融危機。

    關于改革,張毓強常掛在嘴邊的一句話是:“改革是在動態中推進,改革成果到底有沒有效,改革的成果到底有沒有起到作用,關鍵要看實際。”

    混改23年來,中國巨石總資產增長了40倍,年復合增長率達17.41%。中國巨石的增長曲線令外界驚艷。玻纖產品突破“卡脖子”技術,實現了E6到E9的優化升級,建設步伐刷新歷史紀錄,生產效率屢創新高,智能制造人均生產效率超行業平均水平40%。2018年,中國巨石建成了全球唯一、規模最大的15萬噸智能制造生產線,全面引領世界玻纖工業的發展。如今,中國巨石新材料智能制造基地即將迎來收官之戰,正向“再造一個巨石”沖刺。

    張毓強為此感到自豪。自豪之余,張毓強更加感嘆:“中國巨石如果沒有國有股東的支持,不可能有今天的發展地位。”

    3

    實施差異化管控

    2021年9月29日,中國建材集團國有相對控股混合所有制企業差異化管控實施細則交流會在中國巨石召開。周育先表示,在中國巨石率先實施差異化管控,是中國建材集團推動混合所有制企業深度轉換經營機制的主動探索行為,是自我革新、不斷進步的創新舉措,集團內部還有大量混合所有制企業,中國巨石作為集團實施差異化管控的首批企業,將成為引領集團深化混合所有制改革的尖兵。

    中國建材在巨石推進實施的差異化管控,體現出“放活”與“管好”的完美統一。一方面是充分放活,企業經營中最關鍵的用人權、投資權,按公司章程回歸到企業的董事會,例如對經理層成員的差額選聘、業績考核和薪酬兌現,均由巨石董事會主導實施,上級黨組織事后備案;年度計劃內的主業投資項目,由巨石董事會按公司章程規定的權限進行決策,國有股東只對需要提交股東會決策的投資項目進行表決。另一方面是管好,在黨建、紀檢、審計、安全、環保等方面,依據相關法律法規按國有股東的高標準“對齊”管理,促進巨石在快速發展中,在黨的建設、風險防控、社會責任等方面也保持領先水平。

    在張毓強看來,混改中的差異化管控就是要不斷實現黨的領導與公司治理相統一;要讓企業的決策過程回歸到公司法、公司章程以及企業的法人治理結構中來;要不斷實質性地提升企業的效益和效率。改革如果能夠朝著這個方向推進、完善,就沒有任何問題。

    撫今追昔,張毓強說,中國巨石與中國建材的混合所有制改革證明,央企與民企的混改完全能夠混出活力,混出合力,混出競爭力。混合所有制企業差異化管控的實施有利于國有資本放大功能、保值增值、提高競爭力,讓民營企業和國有企業互相促進、互相提升、互相借鑒、互相補充,從而使更多的企業既能夠擁有國企的實力又能兼有民企的活力,把企業推向一個更高、更大的平臺,讓企業發展更加扎實、更有生命力。

    從1993年到2003年的第一次創業,中國巨石成為了國內玻纖行業產能第一企業;從2004年到2011年的第二次創業,中國巨石成為全球玻纖行業產能第一企業;2012年開始,中國巨石實施“走出去”戰略,是第三次創業;從2018年起,中國巨石在繼續實施以國際化為重點的第三次創業的同時,開始了重點推進以“智能制造”為核心的第四次創業。

    到“十四五” 末期,中國巨石要確保實現“熱固(TS)粗紗全球第一、熱塑(TP)短切全球第一、電子(IT)薄布全球第一”的“三個第一”目標,繼續鞏固玻璃纖維行業全球第一地位,堅定不移朝著由“強大到偉大”跨越的目標奮進。

    在“十四五”發展戰略規劃中,中國巨石已經制定了“一核二鏈三高四化”發展戰略。不過,在張毓強看來,中國巨石眼下還有三道關要闖:

    一是技術過關。持續推進智能制造以及“未來工廠”建設。在科學發展、科學管理、科學進步、科學決策上始終堅持“科學”兩字;不斷追求技術進步、技術先進、技術研發、技術攻關。

    二是人才過關。要大膽使用人才、培養人才,超前制定吸引人才、激勵人才、鼓勵人才的制度,明確引導人才的方向。

    三是創新闖關。在“專、精、特、新”上不斷創造優勢,亮出新招;要在管理、技術、機制、文化層面上創新;在專業、專注、專門上做文章;在精準、精益、精細上下功夫;在特色、特質、特別上樹優勢;在新辦法、新優勢、新思路上找對策,最后實現發展過關。

    只有闖過了這三道關,在張毓強的眼里,中國巨石才能實現從“大”到“強大”再到“偉大”的跨越。在闖關過程中,中國巨石以差異化管控的混改模式為動力,在高質量發展的道路上堅定前行。

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